Startseite Aktuell Presse Kongress

Rückblick Fachpresse-Kongress 2015: "Cultural Change - neu denken und handeln"

Neue Strategien und innovative Geschäftsmodelle sind das eine. Wer jedoch nachhaltig erfolgreich sein möchte, muss gleichzeitig noch an weiteren Stellschrauben drehen. Welche das sind, das zeigte der diesjährige Kongress der Deutschen Fachpresse unter dem Motto „Cultural Change“, zu dem sich am 20. und 21. Mai in Frankfurt mehr als 500 Verleger und leitende Mitarbeiter aus Fachmedienhäusern trafen.

„Wir haben viel mehr Spaß als in der Vergangenheit“, sagte Günter Schürger, Geschäftsführer Vogel Business Media auf dem Kongress der Deutschen Fachpresse, dem Jahreshighlight der Fachmedienbranche. Spaß? Ja, Spaß. Ein auf Medienkongressen eher selten gehörter Begriff. Denn dort liegt der Fokus zumeist „auf der Strategie, der Struktur, der Ratio, wenn man so will also auf der linken Gehirnhälfte“, wie es Stefan Rühling, CEO des Würzburger Medienhauses und Sprecher der Deutschen Fachpresse in seiner Eröffnungsrede ausdrückte. Betrachtet werden üblicherweise (digitale) Geschäftsmodelle, Strategien, Prozessen und Trends.

Ohne die rechte Gehirnhälfte, zuständig für Kultur und Emotion, gehe aber bekanntlich gar nichts, so Rühling weiter. „Die Gleichung für Veränderung und Entwicklung besteht darin, Strategie und Kultur erfolgreich zusammenzubringen.“ Deshalb wolle man sich bei diesem Kongress einmal stärker auf die kulturelle Seite fokussieren.

Struktur + Kultur = Erfolg

Bezogen auf die Welt, in der wir heute leben, zog Rühling eine historische Parallele. „Es ist wieder Gründerzeit. Unsere Tage erinnern an den großen Umbruch im ausgehenden 19. Jahrhundert“. Deshalb bräuchten Verleger, Verlagsgeschäftsführer und Medienschaffende heute Tugenden, die früher vor allem Entdecker und Gründer auszeichneten. Nämlich Mut, Wille, Innovationskraft, das Beschreiten neuer Wege. „Bleiben Sie wachsam, bleiben Sie mutig und treiben Sie beherzt und agil Entwicklungen voran. Denken Sie wie ein Gründer und handeln Sie wie ein Entdecker!“, lautete folglich auch seine Empfehlung an die Kollegen vor Ort.

Futter (für beide Gehirnhälften) bekamen die Teilnehmer während der zwei Kongresstage im Kap Europa in Frankfurt reichlich. Eher auf der strukturellen Ebene angesiedelt war der Vortrag von Mike Marchesano (American Business Media Association), der sie über B2B-Media-Publishing-Trends in den USA informierte. Costumized Content, Sharing Economy, Data driven Journalism und „It’s all about me“ waren nur einige seiner Schlagworte, mit denen er die (Medien)Zukunft umriss. 

Spaß beginnt nicht erst nach der Arbeit

Sich mit ihnen zu beschäftigen, ist dringend geboten. Auch weil in 2050 die Millennials drei Viertel der Belegschaften stellen werden. Typisch für sie ist nicht nur eine technologieaffine Lebensweise. Soziologen bescheinigen ihnen laut Wikipedia zudem, dass Spaß für sie nicht erst nach der Arbeit beginnt, sondern bereits dort, etwa durch sinnvolles Tun.

Einiges von dem, was Marchesano aufzeigte, fand sich in den Sessions wieder, die den zweiten Kongresstag prägten. „Produktmanagement ist tot! Es lebe das Kundenmanagement!“, proklamierte beispielsweise Georg Blum (Media Values Partners) in der Session B2B-Marketing. 

Um weiterhin zu bestehen, sei ein Paradigmenwechsel (nicht nur im B2B-Marketing) notwendig. Konkret: Eine neue Organisationsform, die eine völlig andere Sicht auf dem Kunden ermögliche als bisher. Wenn man kundenorientiert arbeiten wolle, müsse das ganze System bis hin zur Buchhaltung so ausgerichtet sein. Außerdem müssten vorhandene Strukturen zerstört werden, anders ginge es nicht. Aber: „Es kann Spaß machen, wenn Sie Organisation und Prozesse verändern“, betonte Blum. Sich animieren lassen (und dabei gleichzeitig Spaß haben), kann man sich etwa von dem Youtube-Video „Piano Stairs“, das er nach Frankfurt mitgebracht hatte. Es ist nur eines von mehreren Videos, die die Fun Theory bzw. den Gedanken, dass so etwas Simples wie Spaß am besten dazu geeignet ist, menschliches Verhalten zu ändern, illustrieren.

Umdenken, umdenken, umdenken

„Änderungen finden zuerst im Kopf statt!“, hatte Rühling gesagt. Wer ein datengetriebenes Unternehmen führen will, muss ebenfalls umdenken. Welche Möglichkeiten in einem auf diese Weise geführten Unternehmen stecken, beschrieb Michael Franzkowiak in der Session Data Driven Business. Man kann die Daten zum Beispiel zur (automatisierten) Begleitung einer Customer Journey durch die verschiedenen Kundenkontaktpunkte nutzen, entsprechendes statistisches und technisches Hintergrundwissen vorausgesetzt. Empfehlenswert ist in seinen Augen eine Big-Data-Architektur, in deren Mitte ein sogenannter Data Lake liegt, in dem sich alle verfügbaren Rohdaten befinden. „Daten an einer Stelle zusammenzufügen und darauf aufzubauen, hat sich bewährt“, sagte Franzkowiak. 

Auch bei diesem eher von Algorithmen geprägten Thema gibt es nicht nur eine strukturelle Ebene, sondern durchaus Schnittstellen zur Unternehmenskultur. Angefangen vom erforderlichen „Mindset“, der bei allen vorhanden sein müsse, bis hin zur Demokratisierung des Zugangs zu den Daten. Vermutlich am wichtigsten ist jedoch sein Hinweis: „Datengetriebenes Denken beginnt an der Spitze des Unternehmens“.

Der CEO als Vordenker

Der Führungsriege eines Fachverlags kommen heutzutage viele Aufgaben zu. Auch das wurde auf dem Fachpresse-Kongress deutlich. So muss sie unter anderem Vorbild sein beim Umdenken. Zugleich müssen die Führungskräfte bereit und fähig sein, Hierarchien auch einmal zu ignorieren. Weil sie, wie Derk Haank, CEO von Springer Nature (so der neue Markenname des weltweit viertgrößten Wissenschafts- und Fachverlags), erklärte, gerade im Wandel auch Beschränkungen beinhalten. Wichtig ist es in seinen Augen zudem den Fokus beizubehalten und lieber eine oder zwei Sachen zu machen, diese aber gut. Seine Aufgabe als CEO sieht er darin, dies zu organisieren und auch einmal Nein zu sagen.

Mut müssen sie mitunter auch mitbringen, die heutigen Verlagsmanager. Nicht, weil Entscheidungen getroffen sein wollen. Oder zumindest nicht nur. Denn sich etwa im Rahmen eines Business Theaters von professionellen Schauspielern den Spiegel vorhalten zu lassen, ist sicherlich nicht ganz einfach. Gleichwohl ist dies das Lieblingsprojekt von Günter Schürger. Das Prinzip ist ganz einfach. Aus typischen Arbeitssituationen des Unternehmens wie Meetings oder Briefings wird von den Schauspielern ein individuelles Theaterstück entwickelt und dann vorgeführt. Für ihn mit wesentlich: die Interaktivität. Denn die Zuschauer sind einbezogen: Sie können Stopp rufen, wenn ihnen etwas auffällt, ein anderes Verhalten vorschlagen und so weiter. Eine faszinierende, wenngleich auch nicht ganz preiswerte Art, Themen „herüberzubringen“. Und offenkundig eine effektive. Denn während das Stück als solches nur 12 Minuten gedauert habe, sei 2,5 Stunden diskutiert worden.

Spaß, Spiel und Wertschätzung

Theaterspiel als eine Methode, den Dialog mit Mitarbeitern zu suchen (statt zu kommunizieren) und Veränderung nachhaltig zu verankern. Vorangegangen war bei Vogel Business Media eine „Kulturdiagnose“, aus der zum Beispiel auch die Entwicklung eines Projektleitfadens resultierte, der nun mit Leben gefüllt werden will. Zu der professionellen Projektkultur gehören jetzt etwa auch Projekträume, die auf Vorschlag der Mitarbeiter die bisherigen Besprechungsräume abgelöst haben. In diesen Tagen Premiere hatte ferner meet@work, ein Mitarbeiterfrühstück, das dem sich gegenseitigen Kennenlernen dient. Wer noch tiefer die Arbeitsbereiche anderer erkunden will, kann demnächst zusätzlich abteilungssurfen. 

Ein Herzstück auf dem Weg zu einer neuen Arbeitskultur, die unter dem Leitsatz „Miteinander erfolgreich“ steht, ist bei Vogel Business Media der Gedanke: „professionelle und wertschätzende Zusammenarbeit in einer projektorientierten Organisation zu fördern“. Wobei Wertschätzung dort vor allem Vertrauen bedeutet. „An einer Kultur kann man aber nur arbeiten, man kann sie nicht managen“, ist Schürger überzeugt. 

Managen wohl wirklich nicht. Aber sie initiieren. „Von ‚oben‘ angeschoben, kommt viel von ‚unten‘“, sagte Rühling in der Podiumsrunde zum Thema Kultur(e)volution in Unternehmen. Er wies unter anderem noch darauf hin, dass es wichtig sei, eine gewisse Lockerheit in die Organisation hineinzubringen. Dazu müsse Lockerheit bereits in den Köpfen vorhanden sein. Eine weitere Aufgabe der Führungsriege. „Angst ist nicht nur ein Treiber, sondern auch ein großer Blockierer.“ „Unternehmenskultur ist Führungskultur“, befand auch Amos Kotte, Geschäftsführer des Deutschen Landwirtschaftverlags. 

Unternehmenskultur ist zudem ein Faktor, wenn es um Employer Branding geht. „Wir setzen auf Kultur, wir setzen auf Team, wir zeigen, wie es bei uns ist“, sagte Verena Adam von Strenge, Director Human Resources bei Plista, eine weitere Teilnehmerin des Podiums. Plista ist eines der Start-ups, die auf dem Fachpresse-Kongress zu Gast waren, und die gemeinhin zurzeit als eine Benchmark in Sachen Kultur gelten. Die 2008 gegründete „Technologiefirma im Herzen“ wurde 2014 an die Mediaagentur-Gruppe GroupM verkauft und ist damit nun Teil des britischen Konzerns WPP. Aber auch mit der großen Konzernmutter im Rücken lebt Plista seine Plista-Kultur offensiv weiter. Die Unternehmenswerte wurden gemeinsam erarbeitet, von den Mitarbeitern, die aus 18 Herkunftsländern stammen, werden 15 Sprachen gesprochen und in der Mensa steht ein echter Baum.

Start-up-Kultur statt Markenstrahlkraft

Gelegenheit hinter die Kulissen weiterer Start-ups zu schauen, bot die Start-up-Experience als neues Kongressformat. Mit dabei waren PayOrShare aus Hamburg, Darkhorse aus Berlin, Osensus aus Passau, das aus der Idee eines Play- statt eines Workshops ein Würfelspiel für Unternehmen entwickelt hat, Acast aus Stockholm und Doctorbase aus San Francisco. „When you start a start-up, you have a mission“, betonte John Sung Kim, Gründer von Doctorbase. Aber bei allem Enthusiasmus und aller Leidenschaft, ist die Frage, welche Freiheiten Mitarbeiter im Rahmen der Unternehmenskultur gewährt wird, auch für ihn mitunter eine schwierige.

Der offensive Kulturauftritt von Plista in Richtung neue potenzielle Mitarbeiter ist nicht zuletzt der Tatsache geschuldet, dass die Marke außerhalb des Geschäftsbereiches in der breiten Bevölkerung kaum bekannt ist. Da haben es manche Verlage mit etablierten Medien und Marken zum Start schon etwas leichter. „Starke Marken können Identifikation schaffen“, bestätigte Claudia Michalski, Geschäftsführerin Verlagsgruppe Handelsblatt in der Podiumsrunde. „Wenn man Frische und Offenheit vorlebt, zieht man Menschen an“. Nach innen gewendet kann das Rebranding einer Unternehmensmarke durchaus Teil eines Cultural Changes sein.

„Die Arbeit an der Unternehmensmarke ist ein gutes Instrument, um eine Organisation neu auszurichten“, sagte Brita Westerholz, die im Rahmen der Session Cultural Change das Rebranding der einstigen Marke Deutscher Fachverlag in dfv Mediengruppe en Detail erläuterte. Ein Schritt, hinter dem vier Jahre Arbeit stecken und der ebenfalls ein Umdenken erforderte. Etwa bei den Titel- und Töchtermarken, die einem Co-Branding unterzogen wurden bzw. immer noch werden. Denn ganz abgeschlossen ist der Prozess noch nicht. 

Leidenschaft, Motivation und Gruppensinn

Ziel des Rebrandings war es, „aus einem Kessel Buntes eine Struktur zu machen“. Mittlerweile seien alle Leistungsmarken sichtbarer Teil eines erfolgreichen Ganzen, so Westerholz. Sie betonte einmal mehr, dass Marke von allen Mitarbeitern gelebt werden muss, was bei der Geschäftsführung anfange. Ein Cultural Change via Corporate Brand braucht, so Westerholz, Leidenschaft, Ressourcen und Ausdauer. „Und wahrscheinlich Geduld, denn Marke entsteht immer wieder neu“. 

Leidenschaft ist ähnlich wie Spaß offenkundig ein Faktor, der dazu gehört, wenn es um eine zeitgemäße Arbeits- oder Unternehmenskultur geht. Sinn gehört auch dazu. Gruppensinn stiften war (neben aktiv positives Feedback geben und Erfolge sehen und zelebrieren) eines der Stichworte, die Udo Wiegärtner (conplement AG) in den Ring warf. Er zerlegte launig den Film „Der Club der toten Dichter“, der für ihn ein „Musterbeispiel an Motivation“ ist, um daraus Empfehlungen abzuleiten, wie aus Individuen ein erfolgreiches Team geformt werden kann.

Wer übrigens wissen will, was ihn persönlich bei seiner Tätigkeit motiviert, kann die kleinen Motivationskärtchen, die Wiegärtner in Frankfurt vorgestellt hat, einmal auslegen. Entwickelt wurden diese ursprünglich von Jurgen Appelo, der Resource Manager hat sie ins Deutsche übersetzt und neue „Bildchen“ dafür gemalt, die für ihn besser passen. Richtig eingesetzt, lässt sich so auch (beinahe spielerisch) herausfinden, was andere, sprich Kollegen und Mitarbeiter, motiviert.

Vorbereitet sein, egal welche Zukunft kommt

Zuvor hatte bereits Prof. Dr. Christian Blümelhuber die Popkultur bemüht, um die Kongressteilnehmer aus ihren gedanklichen Alltagstrott herauszuholen. Er ist nämlich einer, der die Weisheit der Schlager der 70er- und 80er-Jahre für sich entdeckt hat und sie gerne und mit Verve Unternehmern nahebringt. Der Professor für strategische Organisationskommunikation an der Universität der Künste in Berlin bemühte nicht nur Schlager, sondern auch die Dreigliedrigkeit unserer Welt, um seine Theorien zu Future Management (darum ging es ihm nämlich im Kern) zu untermalen. 

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft ist solch ein Dreiklang, dessen Gewichtung sich indes verändert. „Die Gegenwart wird immer kleiner, die Zukunft beginnt immer früher“, sagte Blümelhuber. Sein Lieblingssoziologe Zygmunt Bauman habe dafür den Begriff der „liquid modernity“ geprägt; es sind flüchtige Zeiten, in denen wir leben. „Wir müssen in schnelleren Abständen mit immer neuen Spielregeln klarkommen“. Auch Wettbewerbsvorteile seien heute flüchtig und die Zukunft immer weniger planbar. Weshalb Unternehmen Glück bräuchten. Gemeint ist damit, dass Unternehmen, „egal, was die Zukunft ist“, Ressourcen aufbauen und sich Optionen erarbeiten müssten, um vorbereitet zu sein, wenn der Glücksfall eintritt oder das Wunder geschieht, wie Katja Epstein dereinst sang.

Wer sich vorbereiten will, sollte sich auf eine Zukunft, eine Vorstellung, ein Bild davon, einigen, wie Haank, an diesem Punkt ganz im Einklang mit Blümelhuber, zudem empfahl. Der Verlagsmanager ist sowieso davon überzeugt, dass am Markt etablierte Unternehmen in Zeiten von „Neu! Jung! Tech!“ nicht nur Nachteile haben. 

Vor allem, wenn sie agiler sind als die Konkurrenz. Außerdem betonte er und widersprach damit zugleich Blümelhuber: „Ihr habt immer mehr Zeit als gedacht.“ 

Wie viel Zeit auch immer zur Verfügung stehen mag: Sich Optionen zu arbeiten scheint essentiell. „Wir können uns nur vorbereiten“, bestätigte auch Dirk Arnold (BMW Group). Auf eine Zukunft, die in diesem Fall E-Mobility heißen könnte. „Wir sind überzeugt, dass die E-Mobilität sich durchsetzen wird“. Wichtig sei bei allen Aktivitäten, authentisch zu bleiben. „Was man tut, muss immer zur grundsätzlichen strategischen Ausrichtung des Unternehmens passen“, sagte Arnold.

Experimentieren, authentisch bleiben und ausgezeichnet werden

Sich vorzubereiten, bedeutet auch, zu experimentieren. Blümelhuber setzt sowieso auf Spiel und experimentieren als Methodik, um sich als Unternehmen zu entwickeln. Rund um einen stabilen Kern. Diesen weisen viele Unternehmen auf, die den Wandel annehmen und als Chance nutzen, wie Rühling es formulierte. Auch Fachmedienunternehmen. „Das ganze Innovationsspektrum überzeugender Fachmedienangebote“, so Bernd Adam, Geschäftsführer der Deutschen Fachpresse, stellten auch in diesem Jahr wieder die diesmal neun Sieger des Awards „Fachmedium des Jahres 2015“ dar. Überreicht wurden die Preise im Rahmen der B2B-Media-Night, erneuter Höhepunkt des ersten Kongresstages. Zuvor konnten bereits drei Fachjournalisten für ihre herausragenden Artikel den mit insgesamt 15.000 Euro dotierten „Karl Theodor Vogel Preis der Deutschen Fachpresse – Fachjournalist des Jahres“ entgegennehmen.

„Der Kongress der Deutschen Fachpresse hat wieder einmal bewiesen, wie lebendig die B2B-Community in Deutschland ist und wie wertvoll der persönliche Austausch auch weiterhin bleibt“, zog Bernd Adam Bilanz. Er hat zudem gezeigt, dass zu nachhaltigem Erfolg nicht nur die strukturelle Ebene und damit die linke Gehirnhälfte beiträgt, sondern von oben angeschobene und vorgelebte kulturelle Faktoren ebenfalls unabdingbar dazugehören.